Perinteisesti olemme tottuneet ajattelemaan projektisalkunhallintaa hallinnollisena prosessina, jonka tarkoitus on kontrolloida muutosta ja päätösten tekemistä.

Prosessi alkaa siitä, että joku kirjoittaa muodollisen dokumentin joka käsitellään projektiehdokkaana. Toisen tehtävänä on arvioida ja tarkistaa dokumentti ja siirtää se oikeaan paikkaan odottamaan sen käsittelyä. Asiantuntijat antavat arvioita, joiden avulla saadaan tukea päätöksentekoon. Tyypillisesti pienet ehdokkaat käsitellään alemmalla tasolla organisaatiota ja isommat siirretään käsiteltäväksi johtoryhmiin. Lopuksi valittujen projektien toteuttamista seurataan jatkuvalla raportoinnilla ja suunnitelmien muutoksia hallinnoidaan.

Loppujen lopuksi tavoite on varmistaa että kaikissa prosessin vaiheissa asiat tehdään oikein ja varmistaa että teemme enemmän oikeita päätöksiä kuin vääriä. Valitettavasti lopputuloksena tyypillisesti on paljon dokumentteja ja hidasta päätöksen tekemistä. Asiantuntijoiden aika hukkuu toistuvien tehtävien ja useiden tietojärjestelmien päivittämiseen kun samaa tietoa tallennetaan moneen eri paikkaan hieman eri formaatissa.

Kyse on loppujen lopuksi siitä miten hallitsemme tietoa. Tieto on olemassa mutta usein vain väärässä paikassa tai väärässä muodossa ja kulutamme arvokaista ihmisresursseja sen tulkitsemiseen. Organisaatioilla ei ole siihen enää varaa. Oikeita päätöksiä on pystyttävä tekemään nopeammin ja asiantuntijoiden aika pitää vapauttaa tekemään oikeasti tuottavia tehtäviä.

Näissä asiossa on onnistuttava

• Manuaalista työtä on vähennettävä. Tietoa syötetään vain kerran.
• Raportointi on automatisoitava jotta tieto olisi saatavilla nopeasti.
• Itseään toistavat päätöksentekopisteet on automatisoitava. Näin saat nopeutta.
• Prosessitehokkuutta on pystyttävä mittaamaan.

Näillä tavoilla onnistut

• Rakenna itsellesi sopiva mahdollisimman kevyt prosessi.
• Käytä runsaasti automaatiota. Anna ohjemistorobottien tehdä manuaaliset työt puolestasi.
• Tiedon on siiryttävä eri järjestelmien välillä. Käytä avoimia järjestelmiä ja varo tiedon siiloutumista.
• Rakenna yksi totuuden lähde. Samaa tietoa on ylläpidettävä vain kerran.
• Ole käytännönläheinen. Ei ole kyse rakettitieteestä.
• Etene vaiheittain. Älä jää odotaamaan että saat kaiken tiedon hallintaan vaan hae nopeita voittoja.

Lopputuloksen tule ollaa prosessi jonka automaatio ei muistuta tietoanalytiikan tiedeprojektia, vaan enemmänkin teollisuuden automaatioprosessia joka on trimmattu mahdollimman nopeaksi ja tehokkaaksi organisaatiosi palvelijaksi.

Etsitkö apuvälinettä näiden tavoitteiden saavuttamiseen? Suosittelemme tutustumaan Keto Platformiin täällä tai ottamaan suoraan yhteyttä, niin voimme sopia demotapaamisen.

Markus Halonen
Project Director
Keto Software Oy

Is agility still a matter of balance, or should we jump all the way in and leave everything else we know behind? And how does this relate to everyday Project Portfolio Management (PPM) processes?

When we do not know exactly what we should be doing, to avoid the anxiety of doing nothing we often end up doing just anything, even if it does not help at all. In psychology this phenomenon is called ”action bias”. In business life it’s called ”dynamic behavior”.

The dictionary defines ”bias for action” as: ”The propensity to act or decide without customary analysis or sufficient information; ‘just do it’ and contemplate later”.

When I learned about Agile software development for the first time in the mid-90s I was excited and energised. After the first few paragraphs I thought that we had been Agile for ages without even realising it. We had always just started coding, without necessarily thinking about exactly what it was that we were supposed to code. Then I read further, learned more, and understood that we had not been Agile at all, we had been foolish. I learned that ”Agile” did require some planning and consideration after all, it was just that we should be planning things differently. So for me personally, it was back to the drawing board.

The key question of proper is ”How can we distinguish between good decisions and bad ones”? This is obviously not a new question, but in the age of Agile, it’s importance has increased dramatically. Our operating environment seems to require more and more speed and whilst we can perhaps alter our mindset for this, faster decision-making also introduces significant dangers.

In the ”good old days” all we needed to ask ourselves was this: Should
we do this?

With the front end now being considerably more complex, the original
question must now be phased into three steps:

1. Should we experiment with this?
2. After the experiments, does this still look attractive and feasible?
3. Should we do this?

Moderation is one of the virtues parents always try to instill in their children. We were told that excessive use of anything was to be strictly avoided. Organisations, however, do not have parents moderating their behaviour. Unleashed, organised groups of people typically try too much, try to fix everything and try to do it immediately. In the Agile age, the dangers of this operating style are growing exponentially. This is especially the case if the word ”Agile” is misinterpreted and reduced to mere speed and flexibility. It certainly is about speed and flexibility, but it must be about many other things at the same time.

We are witnessing the most rapid transformation of the business environment ever. Changing factors continue adding complexity to our world. Still, every leader has been assigned fixed goals, and these goals often have fixed metrics attached to them. Doing nothing is obviously not an option, so we must do something. Not knowing exactly what we should be doing in order to avoid the anxiety of doing nothing, we often end up doing just anything, even if it would not help achieve any goals. In psychology this phenomenon is called ”action bias”, and in business life it’s called ”dynamic behaviour”.

Modern business environments also seem to demand that decision making is ”efficient”, which is often misinterpreted to mean ”quick and dirty”. There is no time to get to a profound and clear decision. More and more large companies proclaim themselves ”Agile” and my guess is that each board member would give a different answer from the true meaning of the word in their public statement.

Even if some of the aggressive transformations have succeeded, I believe most of them have not. We just rarely get to hear of enterprises that have failed because of their too ”dynamic” behaviours. To a random observer, their ”dynamicity” and ”agility” might have seemed closer to aimless charging back and forth.

So, there seems to be quite a few risks involved. What are the risks, and how are we to avoid those?

When a human being sees something that needs fixing, we naturally want to get it fixed. This is basically a good thing, but without moderation we can drift towards obsessive behaviour, both as individuals and groups. Organisations can stray to ”binge-eating”, or meaning of fulfilling their real needs by conducting some useless, surrogate activites.

Doing something just for doing something’s sake is not to be confused with controlled experimenting. Actually, we should be promoting increased experimentation, feasibility studies, research, quick prototyping or Lean Service Creation just to name a few examples. This should be a strategic decision, and there should be a target for
the minimum amount of feasibilibity work conducted at the front end of the implementation pipeline.

Naturally there should also be an upper limit for the amount of pre-project work undertaken. In case we do not define and enforce this range, we are intentionally generating a risk factor. If we do not experiment with new things, we will soon lag behind our competitors. If we experiment too much, we risk the actual delivery of new
products or ser-vices to the marketplace. In the end, it is a matter of balance between two ends. This risk factors become even stronger if our strategy and vision statement is too broad, so that they do not focus our direction. A strategy that wants everything gets nothing.

What should we do if all or some of these stories sound too familiar?

When planning a new governance model, at least some of the following themes should be considered:

1. Despite of any warnings or instructions, a human being (or even a CEO) will still want it all. Systems or models can never fully prevent us from blocking the smooth flow by initiating too many efforts simultaneously. A system should prompt us towards self-control and responsible behavior through indicating what is possible right now and what is not.

2. Even the most transparent information system does not substitute for profound dialogue between people. A shared understanding of the matters often requires a vast amount of discussion. A governance model should not alienate us from human interaction, but call for an authentic dialogue.

3. Transparency requires openness, and each one of us should keep our true goals visible for others to see. It’s the ideas that should be competing with each other, not the individuals involved. Transparency is also a key word when designing the technical solutions around PPM strategy.

4. While we should seize new opportunities, we should still choose our battles wisely. Guidelines and processes do not eliminate the need for intuition and experience, they should on the contrary provide a framework for our ideas to flourish.

5. Everyone loves their own ideas and abandoning them is painful. However, with more and more ideas on the table, non-feasible ones must be discarded quicker than ever before. We must ”fail fast”.

6. An Agile governance model must have an inescapable, built-in flow. Output must be predictable, and opportunities must progress steadily. Less mature ideas must give way to more viable ones, and less profitable opportunities must wait for the more attractive ones to be implemented first. The implementation pipeline should be kept separate, and once an idea gets to the actual implementation phase, it should not be interrupted any more.

7. If the ”dynamicity delusion” prevails, decision-making can become random or arbitrary, resulting in increasing amounts of unfinished or wasted work. In systemic thinking, the outer control loop – the decisionmaking – must have the slowest cycle, otherwise the system will start oscillating.

8. Driving in fog with a 10-metre visibility can be nerve-wrecking and panicked reactions cannot always be avoided. Personal tolerance for uncertainty is vital, but this is not a natural talent for most of us and needs to be learned.

All this sets demands to our strategy and vision. Both of them have to be carefully crafted and also carefully communicated. A vision statement, for instance, must be at the same time inspiring and practical and this is not easy to achieve. If our vision is not practical enough, it does not support us in our Agile choices.
On one hand Agile leadership is just common sense. On the other hand, however, some parts of it are counter-intuitive. Consequently, whatever framework we build for governing our operations, it must support both transparency of decision-making and full visibility to the available resources.

The most surefire way to fail is to remain in the action bias mindset and deliver fast decisions just for decisions’ sake. Another way of avoiding success is to decide everything alone, without discussing the content of ideas thoroughly with the other stakeholders.

Teppo Nurminen
CEO of Project Institute Finland

Teppo is a leading thinker on all elements of Project Management, Change Management and developing best practices within PPM and has over 25 years of experience.

Saat ideoita oman toiminnan kehittämiseen sekä opit arvioimaan oman yrityksesi tilannetta ja kriittisiä asioita resurssienhallinnan kehittämisessä.

Kun kehität resurssienhallinnan prosesseja, työkaluja ja osaamista tasapainoisesti, saat seuraavia hyötyjä:

• päätöksentekijöillä on näkyvyys resurssien nykyiseen käyttöön ja tulossa oleviin tarpeisiin jolloin priorisointi helpottuu

• yksittäisen projektin tasolla resurssien suunnittelu ja seuranta tuottavat tietoa päätöksentekijöille sekä auttavat hoitamaan resurssiongelmia ennakoivasti

• projektin toteutusvaiheen yllätykset ja muutostarpeet voidaan hoitaa selkeästi ja sotkematta muiden projektien etenemistä

Lue lisää ja ilmoittaudu

Kumppaneina autamme asiakkaitamme luomaan toimivat johtamistavat ja -käytännöt.Yhdistämme ABC Projektimallin™ ja Keto® ohjelmiston asiakkaan tarpeiden mukaisesti ja jalkautamme uuden toimintatavan tehokkaasti. Asiakkaanamme saat nykyaikaisen tavan johtaa tilannekuvaa ideoista käyttöönottoon ja näin varmistat aikaansaamisenne ja tavoiteltujen
hyötyjen toteutumisen.

Suomen Projekti-Instituutin monipuolinen osaaminen toimintatapojen kehittämisessä ja ihmisten sitouttamisessa sekä Keto Softwaren helposti mukautuva ohjelmisto ovat jo monien asiakkaiden käytössä, ja yhteistyön kautta palvelut tulevat kehittymään yhä paremmiksi ja helpommin käyttöön otettaviksi.

Tulemme järjestämään vuoden 2017 aikana sarjan työpajoja valittujen asiakkaiden kanssa.
Lähde kanssamme kokeilemaan uutta toimintakulttuuria.

Keto Software toimittaa Fortumille resurssienhallintajärjestelmän SaaS-palveluna.”Olemme panostaneet projektien johtamismallien, prosessien ja vastuiden määrittelyyn ja kehittämiseen. Ohjelmiston valinnassa ratkaisevin tekijä oli sen istuvuus meidän toimintamalliimme. Valitsimme Keto-ohjelmiston sen helppokäyttöisyyden ja käyttöönottoprojektin nopeuden takia”, toteaa Teppo Parsama Fortumilta.
Toimitettava järjestelmä on käyttöönottovaiheessa ja kattaa aluksi projektitoiminnan resurssienhallinnan. Keto tuo prosesseihin läpinäkyvyyden, toimintaan joustavuuden ja nostaa projektitoiminnan laatua sekä kehitystoiminnan tuottavuutta.
”Fortum on meille asiakkaana erityisen mieluisa. Fortum on hieno esimerkki yrityksestä, joka panostaa vahvasti innovaatioihin ja kestävään kehitykseen. Sopimus on meille painoarvoltaan merkittävä”, painottaa Keto Softwaren toimitusjohtaja Kari Teräsniska.

Ainut tornin oikein tunnistanut henkilö sai työvoiton. Tarmokkaalla työllä sekoitusta deep learning AI metodeja ja maalaisjärkeä Risto Kurppa Digia Finlandista tunnisti tornin.

Voittajalle on toimitettu Aurinkomatkojen matkalahjakortti. Onneksi olkoon ja kiitos kaikille osallistuneille!

Projektipäivät on Suomen suurin ja merkittävin projektialan tapahtuma. Se on kasvanut viimeisen 10 vuoden aikana 300 hengen tapahtumasta lähes 1 000 hengen ammattilaistapahtumaksi, jonka kahden päivän ohjelmassa on vuosittain 80 – 90 puhujaa. Projektipäivät on Projektiyhdistyksen toinen vuosittainen päätapahtuma.

Osallistu Hot Sessions tietoiskuun:

1.11 klo 14.25-14.55
Let’s POC
– Lähde matkalle perinteisestä ketterään projektimaailmaan.
– Proof-Of-Conceptin avulla testaat haluamasi konseptin Keto-tuotteen monipuolisista mahdollisuuksista.
– Lupa onnistua. Oikeat työkalut mukaan matkaan.
Puhuja: Veijo Hytti, kehitysjohtaja, Keto Software Oy

Date: Wednesday 19th October 2016
Time: 9.00am to 12.30pm
Location: MediaCityUK, Manchester
Cost: Free

Click here to book

The theme of the event is the journey to Agile from traditional project management methods and exploring practical approaches on how to manage this process.

With expert speakers from some of the leading project management organisations, you will be able to take away some unique insights and opinions.

Lunch and breakfast will be provided to all delegates and there will be lots of opportunities for networking.

Agenda

09.00 Registration/Breakfast on Arrival
09.30 Path to Agile from Ian Carroll
10.00 Making Projects Human from Brian Wernham
10.30 Networking Break
10.45 Scandinavian Approach to Project Management from Veijo Hytti
11.30 Applying Lean UX from Imran Younis
12.00 Networking Lunch

Speakers

	Ian Carroll Ian is a Brickell Key Award winner in 2015, consultant, coach and speaker on all topics related to Lean, Kanban and Agile software development. Using his 25 years of hands-on experience he helps clients transform their organisations using Kanban and other Lean and Agile techniques. Ian has trained and coached hundreds of software development teams in Agile, Lean, and Kanban techniques and has broken new ground by scaling lean principles to the portfolio level and beyond.
	Brian Wernham Brian Wernham has more than 30 years’ experience in adaptive change program leadership. He has worked at the National Audit Office drafting reports for the Public Accounts Committee and has extensive international hands-on delivery leadership experience in USA, UK, Canada, Hong Kong, Germany and offshore in Bangalore. Brian is a Board member of the Association for Project Management and a Fellow of the APM and also the BCS with an MBA from Henley Management College.
	Veijo Hytti Veijo has gathered a unique experience in global branding and digital business both in multinational corporations, agencies and growth companies. At Keto Software, Veijo has been working with many leading organisations in Scandinavia and Switzerland on improving their return on innovation through the adoption of lean methodologies within project teams.
	Imran Younis Imran is an award winning User Experience Designer and international speaker. His career spans over 15 years, producing great user experience strategies for world-class brands and Fortune 500 companies. He has helped teams build great products, based on understanding their users in public, private and start-up companies.

Venue

OnThe7th (www.onthe7th.co.uk)
7th floor
The Landing
Blue Tower
MediaCityUk
Salford
M50 2ST

The entrance to The Landing can be found at the side of The MediaCityUK Studios, opposite Costa Coffee.

Getting to Project Management North

By Car – 10 minutes from Manchester City Centre, (Sat Nav: M50 2EQ for NCP car park)
By Air – 20 minutes from Manchester Airport, 40 minutes from John Lennon Airport (Liverpool)
By Train – Well connected to Piccadilly, Victoria and Deansgate via the MediaCityUK tram
By Bus – Serviced by the CityConnect50, X50, 79 and 245 bus routes

Sponsored by

Keto Software on ensimmäisenä maailmassa rakentanut ERP:n, jossa on laajat toiminnallisuudet sekä perinteisten vesiputousmallisten projektien että ketterien projektien johtamiseen saman ohjelmiston sisällä.

Useat organisaatiot panostavat entistä enemmän innovaatiotoimintaan ja jatkuvaan kehittämiseen. Perinteiset projektimallit tulevat säilymään uusien toimintatapojen rinnalla. Usein yhden projektin sisällä eri tiimit tekevät omista lähtökohdistaan eri tavoin työtä. Rakentaminen, konesuunnittelu ja vaikkapa projektitoimitukset hoidetaan esimerkiksi ABC-mallilla ja digitaalinen kehittäminen ketterillä menetelmillä. Yhä useammin yhden projektin sisällä on sekä perinteisiä että ketteriä menetelmiä, koska digitalisaatio on sisällä melkein kaikessa työssä.

Yhdistimme parhaat asiat molemmista maailmoista. Saat seuraavat hyödyt organisaatiolle, kun otat Keto Softwaren ohjelmiston käyttöösi:

– systeemiajattelu: saat kokonaisvaltaisen näkemyksen organisaatiosi kaikista projekteista, resursseista, riskeistä, tehtävistä ja potentiaalista.

– läpinäkyvyys: moderneissä organisaatioissa päätöksenteko on usein hajautettu itsenäisille tiimeille. Tarvitaan työkalu, jolla tiimit pystyvät läpinäkyvästi edistämään asioita ja kommunikoimaan tehokkaasti.

– innovaatiotoiminnan tuotto (ROI): innovaatiotoiminnan analytiikka auttaa suuntaamaan resurssit oikeaan paikkaan ja mahdollistaa oppimisen virheistä ja onnistumisista.

Let’s POC. Testaa pienellä investoinnilla ohjelmistoa oikeassa ympäristössä. Hyppää mukaamme SAFe junaan!

Mitä tarkoitamme POCilla?

• Keräämme palautetta, opimme ja kehitämme yhteistyötä workshopeissa
• Adaptoimme ohjelmistotuotteen vastaamaan yrityksesi prosesseja
• Minimoimme projektiriskit ennen lopullista sitoutumista
• Määritämme yhdessä odotusarvot ja menestystekijät
• Todennamme määritetyt tulokset
• Tarkennamme hinnoittelumallia sovitun toteutusmallin mukaiseksi

POCin tavoitteet

• Rakennamme ohjelmiston, joka vastaa yrityksesi haasteisiin ja toimintamalleihin eri sidosryhmien näkökulmasta
• Pääset kokemaan käytännössä miten ohjelmisto tukee yrityksesi kehitystoimintaa
• Muotoilemme saumattomasti ohjelmistoa ja toimintamalleja, jotta organisaatiosi innovaatiotoiminta on maailman kärkitasoa

Yhteenveto toimitusprosessista:

1. Project set up

• Virtuaalinen tai henkilökohtainen tapaaminen demoa ja esittelyä varten

2. POC set up ja 4 viikon intensiivinen käyttö

Workshop 1 Discovery

• Nykytilanne, tavoitteet ja odotukset
• Benchmarking ja parhaat käytännöt -> oman ”touchin” löytäminen
• Korkea potentiaali / matala riski toimintojen määritys
• POC laajuuden määritys: toimintojen leveys ja syvyys
• Toimintojen parametrien määritys kustomointeja varten
• Tehtävien ja vastuiden määritys
• Kick-off
• 2 viikon Sprint 1: ensimmäinen demo

Yhteinen jatkuva kehitystyö tarvittaessa virtuaalisesti.

Workshop 2 Navigation

• Demotapaaminen ja määritykset Sprint 2:lle
• 2 viikon Sprint 2: demo valmiiksi
• Hyväksymistapaaminen
• Palautetapaaminen ja Live use Offer sisällön määritys
• POCin kesto yhteensä 4 viikkoa

Yhteenveto ja palaute 

• Käyttäjien palaute
• Konseptin ja tulosten läpikäynti
• Muutosten ja parannusten toteutus
• Tarkennetun tarjouksen speksaus

Investointi
Hinta alkaen EUR 7.000 + VAT poislukien mahdolliset matkakustannukset – summa hyvitetään lopullisessa sopimuksessa.

3. Live use hyväksynnän jälkeen

• Sprintit 3-6 joissa tehdään muutokset pilottiin
• Integraatiot
• Avainkäyttäjien koulutus
• Lanseerausviestintä
• Pilotin hyväksyntä
• Pilotin rajoitettu käyttö
• Organisaatiolaajuinen käyttöönotto

Keto on perustanut uuden yksikön Manchesterin Mediacityyn ja yksikköä vetää 1.6. alkaen Gavin Stark. ”Keto Software on onnistunut pitkäjänteisesti rakentamaan tuotteen, jolla on aidosti merkitystä asiakasorganisaatioissa. Nyt tavoitteena on voimakas kasvu ja vahvemman jalansijan rakentaminen Britanniaan”, toteaa vastikään aloittanut liiketoiminnan kehityspäällikkö Gavin Stark. Gavin on suorittanut loppututkinnon Nottinghamin ja Nantesin yliopistoissa sekä työskennellyt Pariisissa ja Manchesterissa myynnin ja markkinoinnin tehtävissä.

Manchesteristä on tulossa vahva keskittymä Lontoon rinnalle ja alueella on voimakasta kasvua janoavia yrityksiä. Myös Britannian uusi mediakeskus Mediacity UK vetää puoleensa merkittäviä toimijoita. Teollinen vallankumous syntyi Manchesterissä ja tällä hetkellä alue vetää puoleensa vahvasti kehitystoimintaan panostavia yrityksiä. Voidaan puhua suorastaan renessanssista.
Tällä hetkellä Keto Softwarella on asiakkaina Britanniassa mm. Boots, HM Revenue&Customs, Tata ja Sellafield. Briteissä käyttäjiä on yli 50.000 henkilöä eri asiakasorganisaatioissa.
”Päädyimme panostamaan resurssejamme nimenomaan Manchesteriin oikean ilmapiirin ja kasvuhakuisuuden vuoksi. Alueelta löytyy tarvittaessa myös lisää osaajia”, painottaa Keto Softwaren toimitusjohtaja Kari Teräsniska. Keto on kasvanut viimeisinä vuosina noin 30% vauhdilla ja tavoitteena on kiihdyttää kasvua entisestään.

Keto Softwaren ratkaisu kattaa organisaation innovaatiotoiminnan ideasta kaupallistamiseen saakka. Ratkaisun avulla saavutetaan merkittäviä kustannussäästöjä tehokkaammalla projektijohtamisella, ihmisten osallistamisella ideatoimintaan ja kehityspanostusten analytiikan seurannan avulla.

”Kehittämistoimintamme on suuressa muutoksessa. Aikaisemmat toimintamallit olivat liian hitaita reagoimaan nykyiseen toimintaympäristöön. Valitsimme Keto- ohjelmiston sen helppokäyttöisyyden ja käyttöönottoprojektin nopeuden takia. Lisäksi pystymme käyttöönottoprojektin jälkeen ottamaan joustavasti uusia toiminnallisuuksia käyttöömme. Myös työntekijöidemme liikkuvuus on otettu huomioon mobiiliratkaisun avulla”, toteaa Mika Heikkinen OP Ryhmäpalveluista.
Toimitettava järjestelmä on käyttöönottovaiheessa ja kattaa laajasti projektin- hallinnan, kehittämisen, kunnossapidon, laatuauditoinnin, tuotannon tuen ja raportoinnin. Ohjelmisto korvaa yksittäisiä työkaluja ja toimii muiden järjestelmien kanssa. Ketterät menetelmät ja ohjelmistot mahdollistavat nykyaikaisen työskentelytavan myös suurissa organisaatioissa. Keto tuo läpinäkyvyyden ja joustavuuden projektitoimintaan ja nostaa kehitystoiminnan tuottavuutta.
”OP asiakkuus on meille erityisen mieluisa. Haemme voimakasta kasvua panostuksillamme Sveitsiin ja Iso-Britanniaan. OP:n maine vahvana edelläkävijä- pankkina avaa meille uusia ovia Suomessa ja maailmalla”, painottaa Keto Softwaren toimitusjohtaja Kari Teräsniska.

Lisätietoja:
Kari Teräsniska, toimitusjohtaja Keto Software Oy, 0400 730 630 kari.terasniska@ketosoftware.com

Mika Heikkinen, yksikön päällikkö, OP Ryhmäpalvelut, 050 553 9987
mika.heikkinen@op.fi

Keto Software on suomalainen ketteriä kehitystoiminnan ERP-ratkaisuja tarjoava kasvuyritys. Toimimme 20 hengen voimin Suomessa, UK:ssa ja Sveitsissä. 2015 liikevaihdon kasvu oli n. 30% ja panostamme voimakkaasti kansainvälistymiseen. Asiakkainamme ovat Suomessa mm. Kone, OP, Senaatti-kiinteistöt, Tikkurila, Vacon, Nokian Renkaat, Valmet, Elisa, Gasum, Atria, Suomen Valtio ja ulkomailla mm Boots, HM Revenue&Customs ja Tata.

OP Ryhmä on Suomen suurin finanssiryhmä, joka tarjoaa asiakkailleen ainutlaatuisen kokonaisuuden pankki-, varallisuudenhoito- ja vakuutuspalveluja. OPn perustehtävänä on edistää asiakasomistajien, asiakkaiden ja toiminta- ympäristön kestävää taloudellista menestystä, hyvinvointia ja turvallisuutta. Tavoitteena on tarjota markkinoiden paras ja monipuolisin keskittämisetujen kokonaisuus. OP Ryhmän muodostavat noin 180 osuuspankkia sekä ryhmän keskusyhteisö OP Osuuskunta tytär- ja lähiyhteisöineen. Ryhmässä työskentelee 12000 työntekijää. Ryhmällä on 4,3 miljoonaa asiakasta.

“Our ideas come from the same people all the time. Others are just waiting for someone else to discover the next big idea.”

“We are spinning your wheels faster and harder, but we are still not making any progress.”

Do these comments sound familiar? Why some organizations seem to be able to push the boundaries of what is possible today in search of a better future and some are not? It is not enough to just create new ideas you need someone to take charge and make them become reality. This is a job for an innovation leader.

As innovation leader you don’t need to be the most creative person in the organization, nor to be the most innovative person in the organization. There are far more important qualities needed to be a good innovation leader.

Curiosity to learn
You need to have naturally curious to discover and learn new things. You need to be always interested in surprises because surprises indicate that something that you used to believe is perhaps not so. These discoveries are main cause innovations, as we seek to overturn facts that are not really facts, but merely mistaken assumptions.

Question asker
You should have a habit of asking questions, as it is a form of interaction that can provoke learning. Question asked the right way at the right time, can open the door in a person’s mind. Enabling them to view issues differently and see things that they have never seen or understood before. The capacity to frame and ask great questions is one of the most important skills that leaders can develop.

Manager
Organization has been successfully been managed to the current level of success and your job is to create new management skills that lead into innovations. The goal is to transform the organization to be more adaptive to external changes and to be more significant player in the current and the future markets. You need to develop an innovation management system for your organisation and at the same time put your efforts into specific innovation projects. You need to balance the short term and long-term perspective, as well as risk and reward, and the differences related to incremental and breakthrough thinking.

Facilitator and coach
As an innovation leader you spend a lot of time as a facilitator as your role is to help individuals and teams to find the best solutions to complex problems. You push and pull. You expect a great thing to happen and demand that individual and teams raise their performance to meet those expectations. When pushing isn’t going to help, you patiently encourage and inspire people to search for the right questions and solutions. However the most important skill is empathy, the capacity to understand what others are feeling and thinking and engage them the right way. The skill to listen effectively, and to set aside one’s own judgment in order to understand what’s going on in the minds of others. This is important because most of the innovation is driven by the need to understand exactly what others are feeling, whether they are colleagues, customers or partners. Enthusiasm is also important when you need to convey a positive attitude and enthusiasm for the work and accomplishments achieved throughout the organization.

Designer
Your job is to find elegant solutions to complex problems. Observations and insights transformed into useful concepts and objects. Think through options and possibilities and design the best solution and make it real. This is innovating.

It’s about business
Innovation management is not a separated identity within the organization. Innovation is not located in the main office or the job of the top management. I am not even sure there is just a thing as innovation that can be managed. At the end of the day, you are managing business by making it more flexible and adaptive to changes. The results of your work are business results. You need to keep your door open and be highly visible throughout the organization. People need to feel comfortable when approaching you to share their ideas and seek guidance. Because so much of what you need to accomplish is not a matter of what you can do on your own, but rather what others will contribute through their own participation.

Markus Halonen
Keto Software

Both of these options have their places but you must be aware on what you are doing. Successfully identifying the risks that uncertainties cause to innovations may play important role in innovation management.

Technological uncertainty
Innovations and technology have strong relationship and new technology development continuously creates new innovations. Technology innovations widely include both the technical tools and the knowledge needed to use the tools. While technology drives opportunities for new innovations implementing new technology creates uncertainty on the success of the innovation. Innovation’s technical feasibility, usefulness, functionality or quality problems way delay or fail the innovation. Technological uncertainty in innovation arises due to lack of knowledge of the details of new technology or due to lack of knowledge required to use new technology. New technologies not only require new technical skills but also new business models in where those technical capabilities become valuable (Välikangas & Gibbert 2005). Ortt and Smits (2006) have stated that “technology does not offer itself as ready-made packages, but more as opportunities” and the relevance of past practice for new technology becomes increasingly uncertain (Scranton 2007).

Market uncertainty
Innovation without a market is has no value. The idea of innovation is that it is invented and implemented in order to meet the need (real or perceived) of the market. A market for innovation consists of the needs of customers, the actions of competitors, and the prices of substitutive commodities. Uncertainties exist predicting future market conditions when “the disruptive effects of emerging technologies, empowered customers, new market entrants, shorter product life cycles, geopolitical instability, and market globalization” (Muller & Välikangas 2005). Important sources of uncertainty is customers. The uncertainty regarding the demand for the innovation, the unknown behavior of customers and unclear customer needs are main sources of uncertainty caused by customers. It is particularly challenging to estimate what consumers might want in the future (Harris & Woolley 2009). Market uncertainty also manifests itself as lack of knowledge about the behavior of competitors. Innovation requires organization to do things differently from its competitors. It is difficult to do things differently because organization cannot know what its competitors’ intentions might be. The predicting price development of competing products, services and raw materials needed may cause uncertainty in the innovation process. Uncertainty arises because price development is dependent on many factors associated with the demand and supply of raw materials, predictions for which are impossible.

In summary, the market uncertainty in innovation exists, on the one hand, due to unforeseeable changes in relations between firms and customers and, on the other hand, due to unforeseeable changes in relations between competitors from which new markets emerge.

Manage different Innovation types
By evaluating the market and technology uncertainties, you can categorise innovations to different innovations types. Incremental, Market, Technical or Radical innovations. By doing so you can plan different approaches to manage innovation projects. It’s good to have a lot of incremental innovations that are managed by agile methods. If you plan a radical innovation project, you need robust risk management.

They can carry a lot of responsibility and have to obey legislation and regulations. They offer the salary and bonuses for their employees in return of services. Organizations may have a lot financial power to execute innovations but most of the people have hard time expressing their ideas. Responsibilities and accountability to perform everyday forces to use standardized processes and methods. All this in general makes people in organizations to work in closed mode in order to keep the wheels turning effectively.

Many times when people get out of their daily work they start doing things that are interesting and fun. They form loose crowds that have the same interest and start creating new things without centralized control. All this is done most of the time without any financial compensations only to develop personal skills and maybe get some reputation. These crowds may consist with people with varied skills and experiences. This creates the best breeding ground for innovative ideas.

While organisations are usually poor on innovating they can benefit from crowds. When organisation in faced with a problem, instead of trying to solve with internal resources use crowds to create new solutions.

Contests
Organisation can use the contests to solve highly challenging technical, analytic or scientific problems. These problems need to be understandable by a large group of outsiders easily. Organizations can use prizes and opportunities that rise the stature among peers. This provides large numbers of possible innovative solutions.

Collaborative communities
Organizations can support to create collaborative communities that use the large number of diverse contributors working to create the product or content. This is best used on the large number of simple problems that can be best tackled by community. Problems with this approach are that self-organization community is hard to control and may create problematic Intellectual property issues. Example Apache, Wikipedia.

Crowd complementors can be used to produce a large variety of innovative complementary solutions around the core product that organization is managing. Core-product provide complementors open API interfaces or collect revenues for complementors. This may expand the sales of the core product. Example Itunes, Android apps.

Complementors
By providing access to functions or information of the core-product external developers can created complementary innovations in simple way. This is most beneficial when high number and variety of complements is important. Other ways few partners or internal developers will server better. This may expand the functions of the core product and expand sales. This may even prove to be create source of proven innovations that can be implemented into the core product. This even without investing on large amount of prototype features that may prove to be useful.

Labor-market
Labor-market are efficient and flexible on matching talent to discrete tasks. Solve problems with tasks that can be difficult to organize within the company and are better to be purchased from resource pool when necessary. For easy to describe and evaluate human computation and repeated tasks. Benefits are the low transactional cost allow for extremely ”bite-size” outsourcing.

Ways to benefit from crowds (Kevin J. Boudreau, 2013)